30.01.2007 ИТ-рынок, Бизнес-практикум, Кадры, корпоративная культура, обучениеЛет 10 назад один из системных инженеров нашей компании предложил освоить новое направление — сетевое оборудование. Он убеждал топ-менеджеров, что этот рынок перспективен, надо искать партнеров, подписывать контракты с лидерами. В итоге он доказал свою правоту: за год смог подготовить и подписать первый контракт. Инженер стал продакт-менеджером, через некоторое время — руководителем телеком-департамента, а затем возглавил наш московский офис. Сегодня Дмитрий Комягин (а это был именно он) — старший вице-президент OCS и один из наших акционеров. Его карьера примечательна, остановился я на ней потому, что она хорошо иллюстрирует принципы руководства, принятые в OCS. Существуют две базовые стратегии управления компанией. Приверженцы первой детально формулируют должностные обязанности каждого сотрудника. Согласно второй, руководитель не прописывает каждый шаг своих подчиненных, а ставит перед ними задачу и задает набор критериев, что можно и что нельзя делать для достижения цели. Естественно, такой подход требует большей ответственности от каждого сотрудника, а руководителю создает дополнительные сложности: самое трудное — подбирать людей, ведь надо отыскивать тех, кто умеет думать и не боится проявлять инициативу. Но, несмотря на это, мы изначально строили компанию по второму принципу. Первому серьезному испытанию выбранная нами стратегия подверглась году в 2000-м. Тогда штат начал стремительно расти вслед за быстро наращиваемыми оборотами. Мы принимали на работу ...
читать далее.
