Уважаемые партнеры! В Merlion действует акция по крупной бытовой технике Hyundai. Приглашаем принять участие! Период действия акции: 1 – 30 апреля 2024 г. За закупки холодильников и морозильных ларей вам будут начисляться бонусы: 1000 руб. и 1500 руб. за каждую единицу товара. Бонусы ...
В Merlion действует бонусная промопрограмма по внешним жёстким дискам Transcend. Участникам начисляются бонусы за установленный объём закупок дисков ёмкостью 1 Тб, 2 Тб и 4 Тб. Период действия промопрограммы: 25.03 - 22.04.2024 г. Подробное описание и список фокусных позиций - на странице акции ...
С 18 по 31 марта включительно действует акция на смартфоны COOLPAD! Продавайте по рекомендуемой цене и получайте компенсацию за каждый проданный вами смартфон COOLPAD
Уважаемые партнеры! Приглашаем принять участие в акции «Бонусы за моноблоки Acer!». Период действия акции: 22 января - 31 марта 2024 г. Фокусные продукты: все моноблоки Acer, доступные на складе Merlion. За закупку моноблоков начисляются бонусы, которые после подведения итогов программы будут ...
Компания Systeme Electric, российская производственная компания с мировой экспертизой в области управления электроэнергией, и компания Merlion приглашают принять участие в акции, которая продлится с 19.02.2024г. по 19.04.24г. Условия: Партнеры получают бонус за закупки фокусной продукции Systeme ...
Какой день сотрудники вашего ИТ-подразделения называют удачным? Тот, в который к вечеру они не рвут на себе волосы из-за нечетко сформулированных целей, нереалистичных сроков и отвлечения их от работы без всякой необходимости на решение других задач? Или удачным днем у них считается тот, в который они добиваются заметного прогресса в осуществлении проектов, приносящих компании конкретную пользу? Руководители ИТ-подразделений и другие менеджеры, разумеется, стремятся ко второму варианту. Авторы книги «Принцип прогресса: Использование малых успехов как источника радости, вовлеченности и творчества работников» (The progress principle: Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work, Harvard Business Review Press) Тереза Амабайл и Стивен Крамер формулируют стратегии формирования на работе обстановки второго типа. Выводы книги строятся на базе серьезного исследования: Амабайл и Кремер проанализировали почти 12 тыс. дневниковых записей, предоставленных сотнями работников изучаемых организаций. В конечном итоге авторы пришли к выводу, что стимулирование «культуры прогресса», как они это называют, создает долгосрочную мотивацию. Амабайл является профессором в области управления торгово-промышленной деятельностью и директором по исследовательской работе в Гарвардской школе бизнеса. Крамер является специалистом по эволюционной психологии и автором статей, публиковавшихся в т. ч. в Harvard ... читать далее.
Необходимы четкие ближайшие и отдаленные цели. Расплывчатость целей приводит к конфликту приоритетов и волюнтаризму в управлении. Это дезориентирует сотрудников и делает их циничными.
Сотрудники должны видеть, что они движутся вперед. Если каждая задача сформулирована так, что рабочие группы могут легко видеть результаты и понимать их значение, то это вызывает чувство удовлетворения и укрепляет мотивацию.
Предоставьте сотрудникам некоторую свободу действий. Наличие четких целей не означает, что вы должны детально инструктировать сотрудников, как их достичь. Если предоставить им некоторую свободу действий, это откроет простор для творчества и сотрудничества
Обеспечьте ресурсы. Не создавайте завышенных ожиданий. Но дайте сотрудникам все необходимое для работы. В противном случае они заключат, что дело не является важным.
Выведите токсины. Определите, какие виды работ, процедуры или личные качества сотрудников мешают прогрессу, и постарайтесь их устранить или исправить.
Предоставьте достаточно времени, но не слишком много. Если постоянно назначать нереалистичные сроки, это ведет к стрессу и истощению сил сотрудников. А жесткие, но выполнимые сроки действуют на них вдохновляюще.
Не подавляйте идеи. Остерегайтесь демонстрировать пренебрежительное отношение не только словесно, но также посредством мимики и жестов. Иначе ваши сотрудники могут решить, будто вы не заинтересованы в их инициативе
Оказывайте помощь. Есть разница между контролированием каждого шага и вмешательством в работу для обеспечения сотрудничества, взаимодействия с клиентами и решения других практических задач.
Не игнорируйте личные проблемы сотрудников. Каждый может оказаться в трудной ситуации. Проявляйте сочувствие. Ваши сотрудники должны знать, что руководитель их поддерживает.
