05.09.1995  ИТ-рынок, ИТ-бизнес

Когда в январе Джерр Стэд занял пост исполнительного директора и председателя фирмы Legent, это назначение было обоснованным. Его предшественник, Джон Бертон, по-прежнему крупный акционер Legent, сумел довести стоимость компании до 500 млн. долл., но ему не хватало соответствующего опыта работы, чтобы идти дальше. Legent нуждалась в тяжеловесе, который мог бы вышибать двери у исполнительных директоров фирм-корпоративных потребителей и продавать предприятия. Стэд, любитель урезать расходы, который в свое время помог AT&T "переварить" NCR, был именно тем, кто нужен. В начале года в интервью, которые давали Стэд, Бертон и тогдашний председатель Legent Джо Хенсон, чувствовалось некоторое сомнение в возможности дальнейшего развития потенциала компании и в ее способности приносить прибыль. Несмотря на то что Legent старалась выглядеть респектабельно во всем, у нее были периоды застоя, когда она меняла свою ориентацию с больших машин на архитектуру клиент-сервер. В 1994 году продажи росли быстро, достигнув 500 млн. долл., но дохода не было.Хотя в области управления системами не принято обсуждать внутренние дела при посторонних, Legent обнародовала свою стратегию, но плохо справилась с се реализацией. Возможно, это произошло потому, что в свое время фирма приобретала зрелые компании, производящие ПО для мэйнфреймов,  -  Goal Systems, Morino Associates, Duquesne Systems и другие. В результате Legent постоянно покупала и продавала, прибавляла там, отнимала здесь, так что ... читать далее.